业绩评价方法的改进

(一)非财务指标

财务指标的计算是基于财务报告，而财务报告的质量受到会计准则、财务人员职业判断和职业道德的影响。运用财务指标来评估责任中心的业绩，其缺陷显而易见，主要包括：

1.存在通过盈余管理等人为操纵手段对财务报告进行粉饰的可能性。例如，人为控制固定资产折旧、无形资产摊销、收入确认，表外融资等。

2.存在短视现象。如果部门主管的业绩和短期利润挂钩，其在决策时会倾向短期获利，而非股东价值的长期增长，可能会缩减或推迟研发支出、培训支出、内部控制支出等。

3.由于不同企业指标设计和计算口径不一样，无法在企业间进行有效比较。另外财务报告数据大多基于历史成本，如果不考虑通货膨胀因素，在各年之间进行比较也是没有意义的。

4.财务指标是滞后指标或结果指标，不能揭示出经营问题的动因。例如，收入中心的收入目标没有实现，是由于产品质量使客户流失，还是配送不及时使订单减少?财务指标只能反映做得怎么样，但没有表明如何提高。

5.财务指标一般按月度、季度或年度报告，不能实时或适时地提供业绩信息。

6.企业员工无法看到自己工作和财务结果之间的明确联系。例如，前台接待人员、客户代表、售后服务人员等对于客户的开发、维护，以及客户满意度、忠诚度的提升十分重要。客户满意度、忠诚度的提升会带来收入的增加。但是，采用收益或投资报酬率指标难以计量前台接待人员、客户代表和售后服务人员的业绩。

非财务指标一般是财务指标的先行指标，较差的非财务指标(如缺乏组织学习、流程改进不力、客户满意度低下等)必定会给企业带来不利影响并在财务指标中体现，优秀的企业越来越重视对收入和成本的动因进行管理，而出色的非财务业绩通常伴有出色的财务业绩。

(二)关键指标法(KeyPerformanceIndex，KPI)

关键指标法是将关键指标当作评价标准，把员工的业绩与关键指标做出比较的评价方法，在一定程度上可以说是目标管理法与帕累托定律的有效结合。

KPI方法的优点是：(1)作为公司战略目标的分解，能有力推动企业战略在各部门的执行。(2)各责任中心员工对工作职责和业绩指标有共同认识，努力方向一致。(3)标准比较明确，易于计量和评价。

KPI方法的缺点是：(1)指标联系不紧密，与战略之间的逻辑性差，部门业绩指标之间也缺少关系。(2)KPI基本上都是量化指标，一些难以定量的关键业绩指标容易被忽视。

(三)平衡计分卡

平衡计分卡(Balance Score Card)是采用多重指标，从多个维度或层面对企业或分部进行绩效评价的一种系统化的方法。平衡计分卡提供了一个综合的业绩评价框架，是将企业的战略目标转化为一套条理分明的业绩评价体系。管理者通过回答下面四个层面的基本问题来关注企业的业绩：

1.我们的顾客如何看待我们?(顾客层面)

2.我们必须擅长什么?(内部业务过程层面)

3.我们能否持续增加或创造价值?(学习和成长层面)

4.在股东眼中我们表现如何?(股东层面)

平衡计分卡的理论基础是：利润最大化是短期的，企业应体现战略目标，致力于追求未来的核心竞争能力。一个完整的平衡计分卡将对企业的业绩评价分成4类指标：财务效益指标、内部经营管理指标、外部指标、技术创新和学习指标。

平衡计分卡不仅仅是一个财务和非财务业绩指标的收集过程，还是一个战略业务单元的使命和战略所驱动的自上而下的过程。平衡计分卡将企业每个战略业务单元的使命和战略转换为一套业绩指标体系，该体系定义了长期的战略目标以及实现目标的机制。平衡计分卡中的平衡包括如下含义：财务业绩与非财务业绩的平衡;与客户有关的外部衡量以及与关键业务过程和学习成长有关的内部衡量的平衡;领先指标和滞后指标设计的平衡;结果衡量(过去努力的结果)与未来业绩衡量的平衡。

平衡计分卡的指标设计

1.财务层面

在企业战略业务单元层次上，可以使用基于成本、财务和价值的业绩评价方法。

2.顾客层面

在顾客层面，管理者需要首先确定细分市场和细分客户，然后设定相应的业绩指标来考核其业务单元开发并维持目标细分客户的能力。

(1)市场份额。

(2)客户保有和忠诚度。

(3)客户获得率。

(4)客户满意度。

(5)客户盈利性。

3.内部业务过程层面

在内部业务过程层面，管理者需要确定企业所擅长的能够实施战略的关键内部过程，该过程对客户满意度和实现企业财务目标有重大影响。三个首要的内部业务过程，分别是创新过程、经营过程和售后服务过程。

创新过程的业绩可以通过新产品收入占总收入的比重，新产品开发与竞争对手的对比、与计划的对比，开发下一代产品所需要的时间、企业在市场排名靠前的产品的数量、盈亏平衡时间，即从产品开发到赚取足够利润收回投资所需要的时间等指标来衡量。

经营过程起始于收到客户订单截止于向顾客交付产品或服务。这一过程的目的是以高效、一致、及时的标准向顾客交付产品或服务。其业绩需要通过时间、质量、成本和售后服务四方面来衡量。

4.学习与成长层面

这个层面强调对未来投资的重要性。如果企业期望实现长远的财务目标，必须要投资于自身的基础建设(人力资源、系统和企业程序等)。包括：员工能力、信息系统能力、激励、授权和目标绑定。

(1)员工能力

在员工能力方面，大多数企业通常使用三种核心指标结果：员工满意度、员工保有率和员工生产效率。

(2)信息系统能力

员工需要顾客、内部过程和决策的财务结果等方面的信息，衡量信息系统能力可以通过实时在线服务质量、周期时间、成本反馈等指标来衡量。

(3)激励、授权和目标绑定

通常使用的业绩评价指标包括平均每个员工所提出的改进建议、个人目标与平衡计分卡目标绑定的比例以及实现个人目标的比例等。

平衡计分卡的有效应用

要有效使用平衡计分卡，将平衡计分卡的四个层面与公司战略整合，必须遵循以下三个原则：

1.各个层面的指标间具有因果关系。

2.结果计量指标与业绩动因相关联。

结果计量指标是滞后指标，如获利能力指标、市场份额指标、客户满意度指标、员工技能指标等，结果指标计量是计量成功与否的综合性指标。业绩动因是领先指标，是某一特定部门战略的具体动因，如周转时间、准备时间和新专利等。如果没有结果计量指标，业绩动因虽能指明短期内如何运作，但无法揭示具体战略是否在长期内有效;反之，如果业绩动因缺位，结果计量指标虽能表明部门或团队的努力方向，但无法指明目标实现的具体路径，也不能适时提供相关的信息。

3.与财务指标挂钩。

如果不能将员工授权、全面质量管理等创新活动与企业的财务指标的改善挂起钩来，则创新就成为单纯的目标，无法带来具体的成效，并会使相关的员工产生失落感。因此，所有的因素链最终都应采用财务指标来计量其结果。

需要特别指出的是，平衡计分卡主要用于高层管理层面，以支持企业战略的制定。

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