影响因素

简要说明

企业发展战略的要求

在确定组织结构类型时，最根本的目的必须是确保形式上的结构不妨碍企业主要目标的实现，就是要对工作进行安排，使员工能够以最有效的方式工作。

企业经营所处的环境

（1）稳定的环境允许企业采用较为严格的、常规的组织结构；

【提示】变化的环境中，“活动”往往是重复性的。

（2）不断变化和不确定性的环境就要求企业采用更为灵活的、可调整的组织结构。

【提示】变化的环境中，“活动”往往不是重复性的。

企业所采用的技术和规模

企业所采用的技术也与组织结构的确定有关。举例而言，批量化的生产技术通常需要企业采用纵长型、更为集中的组织结构。

“规模——管理幅度”

企业的人员和文化技能

技能熟练的、独立的专业人员通常要求采用分权式的组织结构并要求取得自主权。

基本含义

（1）企业的所有者或管理者对若干下属实施直接控制，并由其下属执行一系列工作任务。

（2）企业的战略计划（若有）由中心人员完成，该中心人员还负责所有重要的经营决策

特点

缺乏专业分工，其成功主要依赖于该中心人员的个人能力

适用情况

通常应用于小型企业

基本含义

（1）不同的部门管理不同的业务职能：营销部负责产品的营销和推广。产品部负责生产销售给客户的所有产品。财务部负责记录所有交易并控制所有与经费和财务相关的活动。理论上，各部门之间相互独立，但是在实务上部门之间通常有一定的相互作用和影响。

（2）中心人物-首席执行官的职责就变得更加细化，这反映了协调职能单元的需要，更多的关注环境问题和战略问题。

【提示】职能制组织结构被大多数人认为是组织结构的典型模式。

适用情况

单一业务企业

优点

（1）能够通过集中单一部门内所有某一类型的活动来实现规模经济；

（2） 组织结构可以通过将关键活动指定为职能部门而与战略相关联，从而会提升深入的职能技能；

（3） 由于任务为常规和重复性任务，因而工作效率得到提高；

（4） 董事会便于监控各个部门。——监控“人”转化为监控“部门”。

缺点

（1）由于对战略重要性的流程进行了过度细分，在协调不同职能时可能出现问题；

（2）难以确定各项产品产生的盈亏；

（3）导致职能间发生冲突、各自为政，而不是出于企业整体利益进行相互合作；

（4）等级层次以及集权化的决策制定机制会放慢反应速度。